Как определить оптимальный размер премий для сотрудников

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как определить оптимальный размер премий для сотрудников». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Какое установить соотношение оклада и премии – следующий вопрос, который вам нужно решить.
За что компания платит оклад? За выполнение обязанностей? Да. Но не только. Обычно даже сами руководители забывают, что оклад компания платит сотруднику за выполнение нормы. Не важно, из чего складывается эта норма – из объема работ, качества выполненных работ, времени. Важно, что сотрудник должен оклад заработать. Это правило действует не для всех должностей, но 100% подходит к самым важным, которые непосредственно влияют на финансовые результаты бизнеса и которые следует держать в фокусе постоянного внимания.

Важно не то, насколько эффектно себя пиарит сотрудник, а то, насколько его должность важна для выполнения стратегических задач бизнеса. Все функции, за которые отвечают сотрудники можно разделить на 3 группы:

• Те, кто непосредственно влияют на получение прибыли.
• Те, кто опосредованно влияют на получение прибыли.
• Те, кто слабо влияют на получение прибыли.

Опишите кратко функции подразделений (5-7 самых важных функций), оценив их с точки зрения влияния на прибыль. Например, для b2b бизнеса в первую группу могут попасть отдел продаж и отдел продуктовых менеджеров; во вторую группу – отдел логистики и юридический отдел; в третью группу – бухгалтерия и кадры. Это позволяет посмотреть на компанию сверху «незамыленным» взглядом.

Конечно, первые лица компании представляют, какие подразделения приносят деньги. Однако я нередко встречался с курьезами, когда руководители вроде бы понимали, что главный в компании отдел продаж. Но так как жена собственника была главным бухгалтером, в бухгалтерии работало практически в 2 раза больше сотрудников, чем в продажах. А ФОТ бухгалтерии был таков, как будто бы именно она являлась зарабатывающим подразделением.

После распределения подразделений по важности для бизнес-результата, составьте список критериев оценки должности. Не нужно усложнять, их может быть буквально 3-5. Вот некоторые из возможных:

• Степень вклада в итоговый результат компании.
• Профессиональные компетенции (знания, опыт, навыки).
• Управление сотрудниками (количество подчиненных, состав и т.д.).
• Уровень управленческих задач (стратегия, тактика, оперативные вопросы).
• Ответственность (сколько может стоить ошибка?).
• Вклад в обслуживание клиентов.
• Уровень контактов (от служащих до собственников компаний, топ-менеджеров).
• Ответственность за качество продукции.

Принципиально важно, чтобы при оценке должности вы не переходили на оценку работы конкретного сотрудника, занимающего ее. Этот соблазн будет возникать постоянно. ФОТ структурируется на основании полезности должности для компании, а не полезности специалиста, занимающего эту должность Кроме очень редких исключений. Этот подход нужно использовать самим и транслировать его остальным сотрудникам. Очевидно, что важна и оценка компетенций сотрудника, но это уже другая тема.

В результате вы получите рейтинг должностей. Не удивляйтесь, что в нем на первых позициях могут оказаться совершенно неожиданные позиции. В одной производственной компании в топ-5 должностей вошел оператор-наладчик станков. Причина банальная – он был единственным на весь город специалистом с необходимым образованием, знаниями и навыками. Также не удивляйтесь, когда ряд высокооплачиваемых сотрудников окажется в рейтинге в самом конце: этим людям вы вероятнее всего переплачиваете.

Пользуясь правилами математики, распределите общий ФОТ на подразделения, должности и сотрудников. Итоговая картина может получиться очень интересной. Как показывает практика, большая часть персонала получает более-менее адекватные запросам бизнеса зарплаты. Но, вероятно, могут выявиться и те, кому вы переплачиваете или недоплачиваете. По каждому из таких случаев имеет смысл принять индивидуальное решение.

В случае с недоплатами нужно определить срок (это может быть несколько месяцев), в течение которого вы поднимете оплату сотрудника до необходимой планки. Может оказаться, что вы платите сотруднику меньше, потому что его квалификация недостаточна для занимаемой должности. В этом случае условием повышения зарплаты должно быть повышение квалификации.

С переплатами дело обстоит сложнее. Вы заранее должны предупредить работника, что его зарплата повышаться не будет до тех пор, пока не сравняется с оплатой труда сотрудников, работающих на должностях с аналогичным баллом в рейтинге ценности для компании. А вот попытки снизить зарплату, свидетелем которых я являлся, в большинстве случаев приводили к демотивации и снижению производительности, ухудшению морального климата в коллективе. В итоге сотрудник увольнялся или его увольняли. Потому, если вы пойдете на снижение зарплаты, делайте это очень аккуратно и деликатно, постоянно контролируя состояние и поведение подчиненного.

Обратите внимание, на этом этапе работы с ФОТ очень важно сформировать правильную идеологию и разработать инструментарий, который эту идеологию доведет до сотрудников. Суть ее можно выразить вот таким образом:

• Компания создана собственником для того, чтобы зарабатывать деньги.
• Все должности в компании имеют собственную степень влияния на общий результат. Чем больше влияние, тем более ценна для компании должность.
• За более важные компетенции компания платит больше денег, чем за менее ценные для бизнеса знания и навыки.
• Любой сотрудник может занять любую должность (т.е. имеет возможность изменить свой размер зарплаты), если он обладает компетенциями, необходимыми для этой должности.

Перед трансляцией новой идеологии, нужно проверить ее самостоятельно и заручиться поддержкой еще нескольких сотрудников, чьим мнениям доверяет коллектив. И, конечно, в компании должны работать специалисты, которые могут оценить уровень знаний и навыков сотрудников и аргументированно довести эту оценку. Это принципиальный момент, иначе коллектив по-прежнему будет думать, что зарплаты вы назначаете не по неким единым для всех правилам, а по личным предпочтениям.

В одной из компаний, на мою просьбу показать документ, в котором описаны правила расчета доходов сотрудников, HR-менеджер принесла внушительную и красивую папку. На титульном листе были подписи руководителей и даже печать организации. Я был приятно впечатлен.

Моя иллюзия развеялась, когда в разговоре с руководителем отдела закупок выяснилось, что этот документ он видел год назад и толком из него ничего не понял. Премиальные своих подчиненных он рассчитывал самостоятельно, с помощью разработанного им же самим простого документа.

Из этого следует важное правило любой модели материальной мотивации – она должна быть понятна самым непонятливым сотрудникам. Если вам необходимо добавить в модель пару сложных формул, значит объясняйте людям их суть до тех пор, пока они не поймут.

На практике я также нередко сталкивался с тем, что даже самые простые модели выплаты премиальных сотрудниками быстро забываются и спустя пару месяцев становятся китайскими иероглифами. Поэтому регулярно напоминайте сотрудникам правила расчета. Получасовое совещание на эту тему позволит не только восстановить в памяти, что должен сделать сотрудник, чтобы получить премию, но и получить от него обратную связь. Такой разговор – прекрасная возможность узнать, насколько сотрудник верит в адекватность поставленных целей и ориентирован на их достижение.

И если правила расчета и выплат премиальных достаточно подробно описываются в корпоративных документах, то начисление оклада, отпускных, компенсаций работы в выходные дни и т.д. практически ни в одной компании, с которыми я работал, не были нигде прописаны. Я был свидетелем сотен конфликтов, когда обиженный и возмущенный сотрудник вбегал в бухгалтерию с вопросом, почему у него такая маленькая сумма в расчетном листе. После разбора итоговой суммы, сотрудник уходил успокоенный. Но, с неприятным осадком, дескать, и все равно «здесь что-то не то».

Зачем вам вот такие конфликты на пустом месте? Тем более, что это касаются самой щепетильной темы – оплаты труда.

Не ограничиваетесь отговоркой «все прописано в трудовом законодательстве или контракте». Включите пункт о начислении оклада, отпускных и прочих выплат в положение о мотивации.

Как понять, нужно ли менять систему KPI

После внедрения системы показателей ответственным лицам важно постоянно проводить мониторинг ее актуальности, так как на предприятии могут меняться бизнес-процессы, стратегические задачи, внешнее окружение. Каждый индикатор результативности следует пересматривать на регулярной основе, так как какие-то индикаторы могут потерять актуальность, другие приводить со временем к нежелательным результатам.

Любая система KPI имеет конечный жизненный цикл. В начале своего функционирования, когда показатель эффективности вводится, он стимулирует персонал и эффективность работы возрастает. Но со временем его мотивирующее действие ослабевает, тогда наступает необходимость его пересмотреть, заменить или вообще отменить.

Подобные изменения набора показателей на регулярной основе в KPI случаются примерно раз в год. Чаще приходится менять систему и пересматривать показатели, например раз квартал, в рамках основных подразделений для оперативного управления акцентами сотрудников.

Справка

Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам:

• когда изменяются функции сотрудника;

• при корректировке стратегических приоритетов компании;

• при необходимости улучшения используемых показателей эффективности.

Показатели для премирования

При указанной системе начисления вознаграждения за труд работнику гарантирована тарифная (окладная) часть денежного обеспечения в размере, пропорциональном времени, которое он отработал. Вторая часть заработной платы – премиальная – зависит от усилий и стараний самого сотрудника. Она не является непременной выплатой, поскольку напрямую зависит от требований к премированию, зафиксированных в соответствующих документах. Такими условиями могут быть:

• перевыполнение плана;
• достижение установленного количественного показателя;
• точное соблюдение или снижение требуемых сроков;
• отсутствие жалоб, нарушений, нареканий;
• соответствие выпущенной продукции определенным качественным критериям.

Выполнение данных условий может быть как личным, так и коллективным.

ВНИМАНИЕ! Соблюдение регламентированных условий должно обеспечиваться в течение заранее оговоренного периода, по истечении которого подводятся итоги и выплачивается вознаграждение. Обычно это месяц, но ничто не мешает работодателю установить любой удобный временной промежуток.

Тем не менее, наступление задокументированных условий является обязательным основанием для начисления заявленной премии, поскольку она составляет часть зарплатного обеспечения. Если работодатель незаконно откажется выплатить причитающуюся премиальную часть, сотрудник вправе пожаловаться и требовать выплаты законного вознаграждения за свой труд.

Состав заработной платы

Выбор способа снижения заработной платы зависит от ее состава. Так, чтобы понять, кому и как снижать заработную плату, необходимо сначала уяснить, из чего она состоит. Для этого обратимся к нормам ТК РФ.

В соответствии со ст. 129 ТК РФ заработная плата состоит из следующих частей:

• вознаграждения за труд в зависимости от сложности и квалификации работника;
• компенсационных выплат в форме доплат и надбавок (за работу в районах Крайнего Севера, иных особых климатических условиях, на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и т.д.);
• стимулирующих выплат (доплат и надбавок стимулирующего характера, премий и прочих поощрительных выплат).

Скажем несколько слов и о системах оплаты труда. В ст. 129 ТК РФ дается понятие тарифной ставки, оклада и базового оклада, которые являются фиксированными частями заработной платы.

Этапы разработки системы оплаты и стимулирования труда персонала организации

 -----------------------------------------------------------------------¬
 ¦ 1-й этап. Формирование целевых ориентиров системы оплаты и ¦
 ¦ стимулирования труда персонала организации ¦
 L----------------------------------TT-----------------------------------
 /
 -----------------------------------------------------------------------¬
-->¦ 2-й этап. Анализ эффективности существующей в организации системы ¦
¦ ¦ оплаты и стимулирования труда персонала ¦
¦ L----------------------------------TT-----------------------------------
¦ /
¦ -----------------------------------------------------------------------¬
¦ ¦ 3-й этап. Определение причин отклонений (разрывов эффективности) ¦
¦ L----------------------------------TT-----------------------------------
¦ /
¦ -----------------------------------------------------------------------¬
¦ ¦ 4-й этап. Определение параметров разрабатываемой системы оплаты и ¦
¦ ¦ стимулирования труда персонала ¦
¦ L----------------------------------TT-----------------------------------
¦ /
¦ -----------------------------------------------------------------------¬
¦ ¦ 5-й этап. Формализация и внедрение системы оплаты и стимулирования ¦
¦ ¦ труда ¦
¦ L----------------------------------TT-----------------------------------
¦ /
¦ -----------------------------------------------------------------------¬
¦ ¦ 6-й этап. Мониторинг системы оплаты и стимулирования труда ¦
¦ L----------------------------------TT-----------------------------------
¦ /
¦ -----------------------------------------------------------------------¬
L--+ 7-й этап. Внесение необходимых корректировок в систему оплаты и ¦
 ¦ стимулирования труда ¦
 L-----------------------------------------------------------------------

Рис. 1 Целевые ориентиры

Первому этапу («Формирование целевых ориентиров системы оплаты и стимулирования труда персонала организации») процесса разработки эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала должна предшествовать работа по формированию стратегии организации в целом. Кадровая стратегия, элементом которой является стратегия выплат работникам организации, должна соответствовать общей стратегии организации. Согласование кадровой и общей стратегии предприятия, как правило, происходит на стадии построения иерархии целей: цели компании, цели функционального подразделения, цели отдела и цели индивида. При этом цели верхнего уровня транслируются в цели более низких уровней.

Одним из наиболее часто используемых современных способов установления и достижения целей организации, ее подразделений, отделов и работников является инструмент, предложенный Р. Капланом и Д. Нортоном [3], а именно: построение стратегической карты для конкретного предприятия и соответствующей системы сбалансированных показателей (BSC, или ССП).

Постоянная и переменная часть зарплаты: оптимальное соотношение

При разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала организации принципиальное значение имеет соотношение между постоянной и переменной частями заработной платы. При построении эффективной системы стимулирования работников предприятия должно быть достигнуто оптимальное соотношение между постоянной частью оплаты труда (оплата по тарифным ставкам, должностным окладам) и переменной частью (стимулирующие выплаты, поощрения и премии). Существует мнение, что в случае если труд работника можно достаточно жестко регламентировать в должностной инструкции, а предприятие в большей степени заинтересовано именно в выполнении своих требований, то постоянная часть должна значительно превышать размер переменной части (например, постоянная 70% и выше от общего размера дохода работника). Однако из каждого правила есть исключение. Например, оплата труда продающих подразделений предприятия может строиться прямо противоположным образом: либо переменная часть заработной платы будет превалировать над постоянной, либо постоянная часть будет отсутствовать при бестарифных системах оплаты труда. В этом случае при определении размера оплаты труда (процента с продаж) следует ориентироваться на сложившийся или установленный уровень рентабельности деятельности организации. При увеличении объема продаж удельные расходы в расчете на единицу номенклатуры товара будут уменьшаться и, соответственно, будут возникать средства, которые могут быть использованы для стимулирования работников в определенной пропорции.

Для определения переменной части заработной платы следует четко установить показатели, от которых будет зависеть уровень выплат конкретному работнику. Оптимальным следует признать вариант, при котором размер дополнительных стимулирующих выплат определяется в зависимости от целевых стратегических ориентиров, транслированных на уровень индивида или группы, к которой он относится, и выраженных в виде показателей. В настоящее время наиболее часто для определения таких показателей применяют понятие «ключевые показатели эффективности (KPI)». На предприятии, использующем для установления целей и реализации стратегии систему сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности связывают с четырьмя блоками стратегической карты и BSC. При этом специфика труда, функциональные обязанности и профессиональная группа конкретного работника формируют структуру показателей. Так, например, для финансового директора компании доля показателей финансового блока будет превалировать над показателями трех других блоков (до 70 — 80%). При разработке ключевых показателей эффективности, формирующих переменную часть заработной платы конкретного работника, необходимо определить вес или долю каждого показателя. Сложность реализации данного подхода на практике заключается в большом объеме подготовительной работы. Так, установление для директора по персоналу компании одним из показателей эффективности такого показателя, как эффективность обучения, требует разработки методики оценки данного вида эффективности. В противном случае мотивационная роль такого показателя будет сведена к минимуму.

Этапы внедрения разработанной системы оплаты труда

Пятый этап формализации разработанной системы оплаты и стимулирования труда персонала организации имеет принципиально важное значение и для работодателя, и для самих работников. При этом под формализацией понимается отражение системы во внутренних локальных нормативных актах организации и разработка методического обеспечения, позволяющего применять систему оплаты на практике. Локальные нормативные акты организации могут быть представлены положениями, стандартами и регламентами по вопросам оплаты и стимулирования труда. Отдельные принципиальные положения, касающиеся трудовых отношений, должны найти отражение в коллективном договоре и трудовых договорах с конкретными работниками. Внедрение разработанной системы оплаты и стимулирования труда персонала требует проведения разъяснительной работы, построенной с учетом принципов управления изменениями и имеющей своей целью преодоление инерционности мышления.

Реализация на практике разработанной системы оплаты и стимулирования труда персонала предполагает постоянный анализ достижения эффективности организации, связанной с системой оплаты (шестой этап — мониторинг системы оплаты и стимулирования труда). При выявлении отклонений между желаемым и фактическим уровнем эффективности возможен возврат на различные этапы процесса разработки системы оплаты и стимулирования труда.

Что включает в себя функционал переменной части зарплаты

Переменная часть зарплаты называется так именно потому, что ее размер можно варьировать с целью достижения определенных производственных целей. На что может повлиять переменная часть зарплаты:

• Производительность труда и наличие новых клиентов у фирмы. Менеджер по продажам будет работать более рьяно, если получит надбавку к зарплате с каждого нового клиента.
• Привлекательность компании на рынке в качестве работодателя. Оплата проезда, мобильной связи и т. д. является существенным преимуществом при выборе места работы при прочих равных условиях.
• Репутация компании, которая заботится о своих работниках, обеспечивая их дополнительными видами медицинского страхования, возрастет.
• Переменную часть зарплаты можно учитывать в налоговых расходах предприятия (некоторые в пределах определенных норм и при соблюдении определенных условий), что также выгодно для фирмы.
• Если у фирмы дела пошли хуже, то в режиме экономии эту часть зарплаты можно легко уменьшить или сократить, не выходя за рамки трудового законодательства.

Оплата труда – самый употребительный инструмент мотивации, который многие руководители вообще считают чуть ли не единственным и, самое главное, очень простым в применении. Автору неоднократно приходилось сталкиваться с рефлекторной, почти автоматической, реакцией на слово мотивация со стороны молодых и не очень молодых российских руководителей. На слова о необходимости разработки и использования современных систем мотивации в российских организациях неизбежно следовала реплика кого-либо из слушателей: Что там мудрить, платить сотрудникам надо больше.

Действительно, одной из важных причин того, почему люди работают, является необходимость зарабатывать себе и своей семье на жизнь. Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют оплатой труда.

Каковы бы ни были наши взгляды на трудовую мотивацию, вряд ли можно отрицать, что денежное вознаграждение сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, зарплата может оказывать прямо противоположное воздействие на сотрудников – мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система оплаты труда может вызвать у работников неудовлетворенность (не только размером, но и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные зарплатой работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система оплаты труда стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т. е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Рассмотрим подходы к построению эффективной системы оплаты труда, включающей постоянную часть (оклады работников и некоторые доплаты к ним) и переменную часть (премии, бонусы и т. п.). В конце главы рассматривается немаловажный вопрос о необходимой степени открытости системы оплаты труда для сотрудников организации.

ПРЕМИАЛЬНАЯ СИСТЕМА (ПЕРЕМЕННАЯ ЧАСТЬ ОПЛАТЫ ТРУДА)

Надбавки и доплаты являются частью повремённой оплаты, не зависят от результатов работы и потому отнесены к постоянной части оплаты труда.

Дополнительные выплаты, которые обычно называют премией или бонусом, должны мотивировать сотрудника на успешную работу и, соответственно, зависеть от результативности и эффективности его деятельности. Наличие в системе зарплаты предприятия премий, рассчитываемых как процент от оклада и выплачиваемых почти без изменений из месяца в месяц, практически не влияет на мотивацию сотрудника.

Наиболее распространены премиальные выплаты, связанные с объёмом работы, выполненным сотрудником или достижением сотрудником каких-либо качественных целей. Премии также могут выплачиваться за инновационные идеи и/или результаты их внедрения.

И наконец, определённое распространение имеют датские премии, т. е. премии к юбилейным для сотрудников датам со дня рождения или со дня прихода на предприятие.

Следует особо остановиться на популярной, к сожалению, в России системе денежной мотивации, основанной на депремировании сотрудников, т. е. фактически системе штрафов. Эта система строится обычно следующим образом. Сотрудникам устанавливается оклад и премия, составляющая солидную долю от оклада. В случае недовольства руководителя работой сотрудника он может существенно понизить (иногда до нуля) эту премию, основываясь на собственных субъективных ощущениях или на некоторых объективных показателях.

Как рассчитать соотношение зарплат?

Согласно ст. 145 ТК РФ величина среднемесячной зарплаты рассчитывается за календарный год, при этом учитываются выплаты за счет всех источников финансового обеспечения. Расчеты ведутся отдельно по должностям руководителя, его заместителя и главного бухгалтера. Порядок расчета установлен п. 20 Положения № 922[3]. Приведем алгоритм, общий для всех учреждений.

1. Определить выплаты, учитываемые при расчете. Здесь действует следующее правило: если начисление связано с оплатой труда, оно входит в расчеты, а если имеет социальный характер – не учитывается. Что именно относится к тому или иному виду выплат – указано в п. 2 и 3 Положения № 922. Так, оклад, оплата за работу по сдельным расценкам, гонорары и авторские вознаграждения, надбавки за профессиональное мастерство, стаж работы, расширение зон обслуживания, отпускные, стимулирующие и компенсационные выплаты в расчет включаются, а оплата стоимости питания, проезда, обучения, коммунальных услуг – нет.

Несколько сложнее с совмещением профессий (должностей) и совместительством. Если руководитель, его заместитель или главный бухгалтер совмещает должности либо исполняет обязанности временно отсутствующего сотрудника без освобождения от основной работы, этот заработок учитывается в фактически начисленной зарплате по руководящей должности. Но если руководитель работает по совместительству (например, как научно-педагогический работник), его зарплата по совместительству учитывается в фонде оплаты труда работников учреждения, а не руководящего состава (Письмо Минобрнауки РФ от 31.10.2017 № 12-1066).

2. Определить среднесписочную численность работников учреждения. В этот показатель не включаются руководитель, его заместители и главный бухгалтер. Внутренние совместители учитываются полностью.

3. Рассчитать среднемесячную зарплату работников (без учета руководящего состава учреждения). Сумма фактически начисленных выплат, относящихся к оплате труда, делится на среднесписочную численность работников за соответствующий календарный год, а потом на 12 (количество месяцев в году).

4. Рассчитать среднемесячную зарплату отдельно по каждой руководящей должности. Сумма выплат, фактически начисленных по каждой должности за календарный год, делится на 12. Если руководитель, его заместитель или главный бухгалтер отработал неполный календарный год, вместо 12 месяцев берется фактически отработанное количество полных календарных месяцев.

5. Определить по каждой должности руководящего состава соотношение зарплат. Для этого среднемесячная зарплата руководителя (заместителя, главного бухгалтера) делится на среднемесячную зарплату остального персонала.

Покажем на примере, как ведется расчет соотношения зарплаты руководителя.

Штатная численность работников автономного учреждения составляет 70 человек, из них четверо — это руководитель, два его заместителя и главный бухгалтер. Фактически начисленная за 2019 год зарплата основных работников – 28,5 млн руб., руководителя – 1,5 млн руб. (из них 100 тыс. руб. – плата за работу по совместительству преподавателем). Рассчитаем соотношение зарплаты руководителя и основного персонала.

Константы и переменные

Арешкин Александр, руководитель направления управленческого консультирования ЗАО «Евроменеджмент»

Источник: Управление компанией

Современные российские топ-менеджеры уже осознали, что управлению человеческими ресурсами необходимо уделять приоритетное внимание. Во многих отраслях и сферах деятельности именно персонал , и, следовательно, вложения в данный актив приносят долгосрочную отдачу. Обучение, повышение квалификации, планирование карьеры очень важны для сотрудников, влияют на их лояльность по отношению к предприятию. Однако если сотрудник не удовлетворяет своих материальных потребностей, он в первую очередь теряет мотивацию к работе. Именно поэтому система материального стимулирования как часть системы управления персоналом в настоящее время наиболее востребована.

По сути, система материального стимулирования является базовым элементом мотивации персонала, дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников. Как и любой инструмент управления, на определенном этапе развития организации эта система может лишиться актуальности. Со временем меняются потребности людей, корректируются стратегические цели функционирования компании. Когда появляется необходимость оптимизации действующей системы материального стимулирования? Наш опыт показывает, что необходимость ее упорядочивания назревает в следующих случаях:

• система материального стимулирования досталась в наследство от советских времен и перестала реально мотивировать сотрудников
• система материального стимулирования создана в начальный период постсоветского капитализма методом «проб и ошибок» и слишком запутанна
• необходимо построить единую систему материального стимулирования для предприятий холдинга
• система материального стимулирования не мотивирует сотрудников к работе по достижению целей компании

Вот, из чего состоит фонд заработной платы – из 2 больших блоков. Первый большой блок – это оплата за то время, которое отработали работники. В нее входят:

• Зарплата по тарифным сеткам и окладам.
• То, что начисляется по сдельной расценке или как процент от определенной выручки.
• Совокупная стоимость товаров, которые выдаются в качестве натурального типа оплаты.
• Премиальный фонд зарплаты, независимо от того, регулярный он или разовый.
• Выплаты в виде стимулирующих или определенные типы надбавок к тарифной сетке и окладам.
• Выплаты в виде дополнительных сумм за стаж, за уровень образования, за выслугу для служащих и военнослужащих.
• Компенсации за ненормированный рабочий день или отягощенные условия труда.
• Фиксированные ставки сверх тарифа за вредные и тяжелые условия труда, а также за работу в ночное время суток.
• Оплата за работу в выходные дни и праздники.
• За выполнение сверхурочной работы.
• Доплата тем категориям работников, которые заняты на подземных работах, например, рудниках и шахтах.
• Оплату работников, которые находятся на совместительстве.

Категория за неотработанное время включает в себя:

• Отпуски.
• Дополнительные отпуска.
• Льготные часы для подростков.
• Учебные отпуска для учащихся в вузах и колледжах.
• За процесс обучения.
• За привлечение к государственным или общественным обязанностям при возникновении таких условий и прочее.

Что включает в себя функционал переменной части зарплаты

Переменная часть зарплаты называется так именно потому, что ее размер можно варьировать с целью достижения определенных производственных целей. На что может повлиять переменная часть зарплаты:

• Производительность труда и наличие новых клиентов у фирмы. Менеджер по продажам будет работать более рьяно, если получит надбавку к зарплате с каждого нового клиента.
• Привлекательность компании на рынке в качестве работодателя. Оплата проезда, мобильной связи и т. д. является существенным преимуществом при выборе места работы при прочих равных условиях.
• Репутация компании, которая заботится о своих работниках, обеспечивая их дополнительными видами медицинского страхования, возрастет.
• Переменную часть зарплаты можно учитывать в налоговых расходах предприятия (некоторые в пределах определенных норм и при соблюдении определенных условий), что также выгодно для фирмы.
• Если у фирмы дела пошли хуже, то в режиме экономии эту часть зарплаты можно легко уменьшить или сократить, не выходя за рамки трудового законодательства.

К переменной части зарплаты относятся различные выплаты в пользу работников предприятия, производящиеся по инициативе работодателя, сверх фиксированной зарплаты и установленных обязательных компенсаций. С помощью данных выплат руководитель может стимулировать работников для достижения большей производительности или же при необходимости экономии средств уменьшить их без каких-либо юридических последствий.

Вам будет интересно также ознакомиться с материалами, которые мы написали специально для нашего канала Дзен.

Похожие записи:

• С каким весом не берут в армию — 2022?
• Ежемесячная денежная выплата при рождении третьего ребенка
• Повышение пенсий с 1 октября: у кого выросли выплаты и на сколько